潜力英才(2)
2023-03-15 来源:你乐谷
HR通过高潜力人才帮助企业成为高绩效组织，我们认为有两把金钥匙。
其一：领导者高潜力人才盘点与发展。HR要着眼于领导者潜质，甄选现有领导者的高潜力后备并提供足够的发展与激励机会，帮助企业赢在当前。
其二：新生代高潜力人才的选拔和开发。HR要关注新生代高潜力人才，从校园招聘开始选拔和开发，把握好高潜力人才的入口，帮助企业赢在未来。
高潜力人才盘点与发展
高潜力人才盘点与发展有重要价值。
首先，高潜力人才能够帮助企业实现主营业务的突破。一家具有23年历史的上市公司将今年定义为业务突破年，业务板块由两个变为五个，但新增的三个板块人才全部靠招聘，大大影响了主营业务的发展。同时，我们发现过往那些转型成功的公司，他们通常具备充足的高潜力人才储备，所以能迅速地化挑战为机遇，这也是企业绩效能持续提升的保证。此外，高潜力人才往往是少数的，但他们有很强的辐射力，在企业里有标杆示范作用，高潜力人才的良好发展可以引爆整个组织效能。
高潜力人才盘点固然重要，但做好高潜力人才盘点并非易事，在当前面临四大难题。第一，甄别难。如何识别高潜力人才，识别出高潜力人才后如何发展依然是一大痛点。第二，在培训和发展过程中，知识如何能够快速转化为能力也是一个难以跨越的鸿沟。第三，企业经常会遇到的一个难题：目前发展项目常做的是行动学习，但诸多行动学习的方案无法转化为企业的解决方案，导致投入高回报低的难题。第四，参与度很低。很多人对此不感兴趣，HR引导起不到作用，没有认知也就意味着没有发展。
目前企业有两种做法，一种是通过绩效去识别——认为高绩效员工即为高潜力员工，或将员工在当前岗位上的绩效水平当作重要的决策参考。但据美国企业领导力委员会研究发现其准确率只有28.7%；另一种常用的方法是根据管理能力进行高潜力预测，然而准确率只有17.2%。
针对上述问题，我们提出人才盘点PPP模型，PPP模型根据时间维度将高潜力人才评估标准划分为了三个部分，Performance ——过往的绩效、Present ——现在的素质能力、Potential ——未来的潜质。目前企业的人才评估标准大多是前两个，将关注点放在了员工的过去与现在。但数据证明，对于人才的未来表现，过去绩效与目前能力素质的预测力并不高，而潜质评估则远远高于前两者。如果能够从过去的单一维度、二维维度评估中跳脱，达到过去-现在-未来三位一体的综合评估，高潜力人才的预测力将得到巨大提升。
对于人才发展，我们提出CBA模型。知 Cognition，是行的先导，指知理论、知自我。在探索新事物的过程中丰富自我认知世界，总结并修正知识体系，是为“知”的最高境界。行 Behavior，是悟的载体。只有知行合一，才能将知识快速转化为能力。悟 Awakening，是知到行的关键环节。从知识转化到行为很重要的一环就是悟，其关键是有无认知觉醒。
有两个工具可以帮助学员“悟”的过程，第一个工具是认知光谱，指的是周期性连续不断地刺激参与者进行认知觉察。认知光谱有两大特点，第一个特点是“连续性”，指的是每隔一定周期进行一次认知觉醒，通过连续性的刺激，让认知觉醒的程度逐步加深。第二个特点是“和发展主题相辅相成”，比如人才发展项目中一次主题是价值定位重塑，那么我们会在研讨会中穿插认知觉醒的第一阶段“价值认知”，认知觉醒会加速研讨会高效产出。
其一：领导者高潜力人才盘点与发展。HR要着眼于领导者潜质，甄选现有领导者的高潜力后备并提供足够的发展与激励机会，帮助企业赢在当前。
其二：新生代高潜力人才的选拔和开发。HR要关注新生代高潜力人才，从校园招聘开始选拔和开发，把握好高潜力人才的入口，帮助企业赢在未来。
高潜力人才盘点与发展
高潜力人才盘点与发展有重要价值。
首先，高潜力人才能够帮助企业实现主营业务的突破。一家具有23年历史的上市公司将今年定义为业务突破年，业务板块由两个变为五个，但新增的三个板块人才全部靠招聘，大大影响了主营业务的发展。同时，我们发现过往那些转型成功的公司，他们通常具备充足的高潜力人才储备，所以能迅速地化挑战为机遇，这也是企业绩效能持续提升的保证。此外，高潜力人才往往是少数的，但他们有很强的辐射力，在企业里有标杆示范作用，高潜力人才的良好发展可以引爆整个组织效能。
高潜力人才盘点固然重要，但做好高潜力人才盘点并非易事，在当前面临四大难题。第一，甄别难。如何识别高潜力人才，识别出高潜力人才后如何发展依然是一大痛点。第二，在培训和发展过程中，知识如何能够快速转化为能力也是一个难以跨越的鸿沟。第三，企业经常会遇到的一个难题：目前发展项目常做的是行动学习，但诸多行动学习的方案无法转化为企业的解决方案，导致投入高回报低的难题。第四，参与度很低。很多人对此不感兴趣，HR引导起不到作用，没有认知也就意味着没有发展。
目前企业有两种做法，一种是通过绩效去识别——认为高绩效员工即为高潜力员工，或将员工在当前岗位上的绩效水平当作重要的决策参考。但据美国企业领导力委员会研究发现其准确率只有28.7%；另一种常用的方法是根据管理能力进行高潜力预测，然而准确率只有17.2%。
针对上述问题，我们提出人才盘点PPP模型，PPP模型根据时间维度将高潜力人才评估标准划分为了三个部分，Performance ——过往的绩效、Present ——现在的素质能力、Potential ——未来的潜质。目前企业的人才评估标准大多是前两个，将关注点放在了员工的过去与现在。但数据证明，对于人才的未来表现，过去绩效与目前能力素质的预测力并不高，而潜质评估则远远高于前两者。如果能够从过去的单一维度、二维维度评估中跳脱，达到过去-现在-未来三位一体的综合评估，高潜力人才的预测力将得到巨大提升。
对于人才发展，我们提出CBA模型。知 Cognition，是行的先导，指知理论、知自我。在探索新事物的过程中丰富自我认知世界，总结并修正知识体系，是为“知”的最高境界。行 Behavior，是悟的载体。只有知行合一，才能将知识快速转化为能力。悟 Awakening，是知到行的关键环节。从知识转化到行为很重要的一环就是悟，其关键是有无认知觉醒。
有两个工具可以帮助学员“悟”的过程，第一个工具是认知光谱，指的是周期性连续不断地刺激参与者进行认知觉察。认知光谱有两大特点，第一个特点是“连续性”，指的是每隔一定周期进行一次认知觉醒，通过连续性的刺激，让认知觉醒的程度逐步加深。第二个特点是“和发展主题相辅相成”，比如人才发展项目中一次主题是价值定位重塑，那么我们会在研讨会中穿插认知觉醒的第一阶段“价值认知”，认知觉醒会加速研讨会高效产出。
磁力帝
