携程去哪儿(7)

三个月内，陈刚计划跟去哪儿100名员工谈话交流。但每谈一个，对方就直接跟他提出辞职。
陈刚回忆：“当时去哪儿的高管们问我，你对去哪儿有什么想法?我直接说，没什么想法。其实，我确实认为去哪儿只需要与携程整合，暂时不需要做根本性的改变。”但高管听到的信号并非如此，他们变得更加挫败，觉得陈刚就是来砍人的。
迅速地，陈刚陷入了一个无人可用的危局。火烧眉毛的关头，陈刚加紧布局，陆续补齐了三个坑。
第一个是必须解决的“整合坑”。在梁建章与陈刚的共同推动下，去哪儿与携程将双方庞大的酒店采购团队精简整合为同一个中立的供应链团队。携程有需求时，也要独立地与供应链团队沟通。这就保证了去哪儿和携程在谈判地位上的平等。另外，双方也可以借此将弱势补齐。例如，当携程的低星酒店卖不动时，可以请去哪儿协助销售。
当双方有了利益共同点后，整合也就变得顺畅起来。
意义更为深远的是，在更为流畅的沟通中，去哪儿开始理解携程的逻辑，逐渐习惯了用数字说话，计算损益。大家合作得也越来越顺利。
对陈刚来说，第二个“人才坑”更具挑战。他花了6个月的时间，在刘连春的支持下，从较为成熟的机票事业部中抽调了不少人才，进入酒店事业部、公共关系部、政府关系部等部门。
“去哪儿是一个很有厚度的公司，从CC 庄辰超时代一直到现在，去哪儿始终有一批富有战斗力的人才，而且他们对去哪儿情感很深，希望一起将公司做好。”陈刚总结。
同时，在不断磨合中，陈刚也请回了一些去哪儿老员工，他把这称为“归筝计划”。
合并的头两年里，勾志鹏积累的负面情绪已到达临界点。他回忆，在得到并购消息后，感觉一下子被掏空了，瘫躺在酒店的床上，他望着天花板：“这件事怎么就这样结束了?”委屈铺天盖地地压了下来。
陈刚上任后，勾志鹏在与他短暂谈话后，便借机离职了。
离开去哪儿后，放下了“受害者心态”，勾志鹏看到了更多东西：“携程希望去哪儿能够健康、独立地发展，但是它不知道该怎么做。从受害者心态来看，你是在折磨我。但跳出去看，给你自由的空间实际是一种尊重。”
“James还是很厉害。”勾志鹏也读懂了梁建章更多前瞻性的布局，“2016年，他收购游轮、旅行社，当时没人看得懂他的意图。其实，他是在收购供应链的同时，把很多资源内化为自己的内部供应链，这非常不容易。他的做法是将行业漏洞拼合上，再一次性输出给个结论。他做时，你看不清;等你看清时，他已经做完了。”
携程车船票及租车事业部CEO王玉琛是陈刚多年的创业伙伴，对于被携程收购的公司，他有着较为丰富的观察。他认为，去哪儿人应该从另一个视角审视合并后与携程的关系。
从管理体系来说，携程不强求同化被收购公司。OTA平台上，每块业务相对独立、互不干涉，有各自发展的空间。不管是去哪儿、Skyscanner，携程首先希望用原来的人把业务做好。
“James与王兴 美团创始人不同，他是家长式的领导，希望携程是个平台，大家能在平台里实现自己的价值。携程像一个大投资公司，事业部是独立注册在实体里的子公司，有完整的编制。携程讲求科学管理，注重运营体系、ROI 投资回报率。你可以用自己的方式管理，但也要懂得用数字说话。”
同时，携程也设计了一套与事业部对应的激励体系。携程的事业部拥有独立的内部股权和股价机制。当事业部实现了2500万元毛利时，即可获得升级，可以发放虚拟股权，通过内部虚拟上市。当业务进一步超过一定量级时，事业部可以在内部抛售期权，公司将会回购。高管的收益一半为回购现金，一半根据事业部每年的业绩增长换算成估值增长，乘以1.5倍，折成携程的股票兑现。