携程去哪儿(3)

去哪儿网CEO陈刚。来源：被访者
很快，陈刚就有“羊入虎口”的感觉。
携程内部传说：“陈刚要被去哪儿玩死了”。同样出身创业者的陈刚没有退缩，花了18个月，陆续填平了整合、人才、战略三个坑，去哪儿恢复了超过30%的增长。而未来三年，陈刚更希望能留下属于去哪儿的署名作品。
2005年5月，去哪儿网成立。在外界看来，庄辰超选了一种hard 艰难模式。
因为，在OTA 在线旅游代理的世界里，携程当时已经一统江湖，统治力之强悍，甚至令梁建章感到厌倦——“打着望远镜也找不到对手”。梁建章甚至把公司交给了携程联合创始人之一范敏，自己则去美国读书，研究起了人口学。
庄辰超另辟蹊径，避开了与携程的直接对抗。携程表面上是旅游公司，本质上是靠精细化运营的服务公司;而去哪儿类似字节跳动，在表象背后，本质上是一家技术驱动型公司。
庄辰超为去哪儿设计了在线旅游搜索引擎，结合TTS Total solution平台，用户可以搜索到全球航司的超低价机票、覆盖到三线城市的特价客房。截至与携程合并前，去哪儿每年都保持着超过100%的规模增长。
2010年，随着国民收入的提高、市场扩容，OTA细分化与社交化加深，不仅艺龙、同程等代理商的力量变得强大，赛场上又挤入了途牛、马蜂窝等旅游社交平台。当竞争走向焦灼，价格战已无可回避。BAT 百度、阿里、腾讯的加入，令战局进一步复杂化。
2011年6月，经过一年的谈判，为了获得更多现金流和流量助力，去哪儿接受了百度3.02亿美元获得去哪儿61%股权的投资要约。百度当时做出承诺：绝不干涉去哪儿的独立发展。
如果换做是梁建章，他是否会做同样的交换决定?梁建章曾在采访中谈到：“去哪儿如果是独立公司，从长远来说会更强。它借了百度的力，在短期里更强，但失去了独立性。”
2011年，也是携程发展的分水岭。
虽然当时携程的市场份额仍高达60%，但在无线领域已全面缺位。同时，呼叫中心成本急剧上升，许多用户转向酒店和航空公司直订，携程的客户粘性开始下降。到2012年年中，携程股价在一年中跌去了三分之二。
另一边，借着百度的资金，去哪儿在不断扩张势力。2013年，去哪儿的机票订数追平携程，并谋求在酒店业务上赶超。2013年11月2日，去哪儿在纳斯达克挂牌上市。
危急存亡之际，携程高管从美国请回了梁建章。
那时，很多人认为，谁都无法挽救垂垂老矣的携程。而几年后，所有的局内人都承认，梁建章的归来，不仅是去哪儿与携程的斗争的转折点，也改写了整个旅游市场的走向。
从履历上看，庄辰超与梁建章很像：同样出身少年班，一路顶着“天才”的光环，看问题迅速、准确、透彻，外人很难跟上他们的思路，都在公司里拥有绝对的权威。
但外化到个性上，庄辰超与梁建章却像了AB两面。
庄辰超强势、直率，没有等级观念，推崇平等、大声说话的战斗甚至吵架文化。他喜欢下属叫他“CC” 其名字ChenChao大写字母，对他有意见可以当面指出，公司文化狼性十足。
与庄辰超相比，梁建章则十分内敛，少言寡语，在接受采访时惜字如金。他有着深刻的洞察力，一旦发言直指要害;不修边幅，在人情互动上很少投入精力，靠体系而不是热情去建设团队。很多人评价梁建章的用词是：深不可测。
梁建章回归携程的第一件事，是宣布携程将抛弃财务导向思维，坚决跟进价格战。为此，携程砸了10亿美元，几乎相当于过往十年的利润。去哪儿、艺龙、同程等对手被迫跟进，亏损额急剧提高。
价格战期间，梁建章要求每位高管读一本英文原版书《博弈论》，理解携程的斗争意图。书中谈到：对于市场中的第一名来说，游戏最好的对策就是针锋相对：敌人做什么，你就做什么。