海航为什么破产(7)

而且选择这种模式还有一个重要前提，那就是清楚自己靠什么增值（赚钱），如果不清楚这点，就是在玩命。 在决策并购一个项目之前，必须非常清楚可以在那些方面帮助所并购的企业提高运营效率（例如改善管理，改变业务模式或改变业务网络），可以在那些方面帮助所并购的企业开发新的盈利模式或寻找到新的商机或开发新的顾客群或建立新的组织结构，可以在那些方面帮助所并购的企业防范风险。也即去并购别人，必须有能够让别人起死回生的金刚钻，或者是有管理能力，或者有市场容量或市场网络，或者有产业链协同，最差也得有足够的现金流。
这样在决策并购项目时，实际上是在计算和评估自己的现金流储备、人才储备、管理模式经验储备、业务展开组织准备等等能力是否足以应付并购项目所需，没能力，就不要揽瓷器活，否则必然自己走进深渊。
这种评估其实是一个内部刹车机制，需要集团内部各部门、各单位和各专业沟通、协同和合作非常好，公司高层对企业的发展目标和发展战略要有共识，组织上要有合理的分工和清晰的职责定位，绝对不能依靠某人聪明才智独裁，一人独裁的后果是一旦决策失误，没有任何拯救机制。
这其实才是管理水平比较高的企业的标志，也即高层决策者能够在短期利益与长期利益之间保持平衡，外部规模扩张与内部风险控制之间保持平衡，也能在内部实现各司其职，互相控制，互相监督。
另外一个体会是产融结合的多元化，金融业的风险会转移和传染整个集团。海航金融业除了为集团扩张提供资金外，另外一个主要功能是利用金融产品把企业一次性的大开支尽量摊平到一个较长的时间内，减少短期巨额支付所带来的冲击，使企业能够缓冲危机（例如各种资产证券化产品）。但是一旦金融业自己出现危机，会立即传染所有企业，因为金融业为扩张提供资金，必然会刺激事业部门不可遏制地进行扩张，如果扩张后不能有效整合产生现金流，就会拖累金融业务，导致资金来源枯竭，实业也随之消亡。因为在中国，企业一旦爆发任何支付困难，都立即会演化成兑付危机，对整个企业集团产生信用危机，意味着企业控制的信托公司、商业银行、保险公司、上市公司都会牵涉其中，从上市公司到金融机构都可能连锁破产。 所以没有平衡制约机制，一味的猛冲乱打的企业都会死掉。
最后，运营不能严重违法和违规，例如操纵股价和虚假信息披露；非法集资；偷税漏税等等，这些行为将使企业运营具有高度投机性，并蕴涵高风险，对企业员工带来不安全感和不稳定感，极大的影响了企业核心竞争力培育、企业文化塑造和企业长远的竞争力。
近几年来，我从局外观察，海航的财务管理似乎有一点操切和急躁，丢掉了一些稳健，也破坏了现金流量平衡的原则，开始过度扩张，结果在2012年受全球金融危机带来经济滑坡影响，海航的借钱并购扩张模式出现一些问题，企业陷入全面亏损，现金流接近枯竭，不得不开始收缩扩张步伐，放弃了许多花费大成本获得的项目，例如放弃了重组匈牙利航空。累计关停并转子公司超过260家，撤消了北方、华南、西南、西北和上海等众多区域总部和平台公司，占当时下属企业总数的40%左右。
这种收缩方式是典型的断臂求生模式。当时他们收缩的原则是：对市场占有率达不到14%，人均利润率低于同业平均水平的，没有核心企业、核心产品、核心竞争力的投资方向立即放弃。最典型的收缩例子是海运板块完全重组，撤换所有负责人，调整所有企业规模和投资项目。在2010年时，海航下属的海运业规模上已在国内居第三位，仅次于中远、中海，拥有近100条船。但是由于对海运行业周期判断失误，在低谷期拿了大量高成本的航线和运力，导致严重亏损，结果团队几乎全盘更换，也引起内部反弹，有被撤职辞退的海运板块高层的人士将相关内部文件在互联网公开以表达不满，引起一些法律纠纷。例如裁掉了天津海运，天津海运包括集装箱运输、散杂货运输、能源运输、船舶与船员管理等多项业务，运营各类船舶逾40艘。当然快递业这种依靠人海的企业也被放弃了。