排队退卡 家乐福为何败走中国(2)

最新披露的数据同样显示，家乐福中国的账面净资产为负，且近两年家乐福中国营业利润与净利润都处于亏损状，其中在净利润上，2017年和2018年的亏损额分别高达10.99亿元和5.78亿元。
面对困境，家乐福也曾采用多种方式来进行自我变革，包括上线自己的电商平台、涉水O2O业务、开设便利店等等。然而，这些努力都不足以将经营状况从泥泞中解救出来。
含辛茹苦数十年，一眼望去换青天。
2
家乐福的问题出在哪里呢？
这其中必定有“互联网 ”浪潮的冲击与线上电商异军突起的影响。诚然，凭借着便捷与价廉等优势，越来越多的人热衷于足不出户即可送货上门的网购，无数快递小哥更是走街串巷忙得不可开交。
鲜明反差之下，是线下零售面临的阵痛以及对前景的迷茫。自2012年起，大部分以百货、超市为主营的零售企业增速就不断下滑，在国内经济不振和电商飞速发展的双重压力下，线下零售商的日子每况愈下，许多大型超商甚至不得不以关店来预示自身的败退——而关店的名单里，就有家乐福的名字。
事实上，在此次苏宁收购家乐福中国的公告中就提到，后者账面净资产为负的主要原因，在于“近年来线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国虽然积极的应对，但仍带来了阶段性的经营亏损”。
然而在我看来，这绝非导致家乐福败走中国市场的根本。毕竟，内因才是起决定性作用的，而外因充其量只有影响和干扰之效；换言之，家乐福的核心症结，还是在于自身。
3
最主要的因素，是家乐福的管理缺陷导致人才流失严重。
1995年，法国人施荣乐（Jean-LucChereau）在家乐福中国率先推行了“店长集权制”——这是一种饱含自由价值观的管理机制，在此框架之下，店长不仅可以自行决定一家门店的选址、采购、配送、调价、陈列等多个环节，还能充分释放自己的管理潜能，以更加灵活的方式去适应消费者的需求以及商业竞争的需要。
虽然“店长集权制”让家乐福成为了全球排名三甲的国际零售巨头，但也带来了系统和制度上的缺陷。例如，每家店面的布局、陈列与价格都不尽相同，给劳动密集型的零售行业留下了管理上难以标准化的隐患，为未来的大规模扩张设置了诸多障碍；同时，过大的权力，还容易滋生出来自各个门店的贪污腐败。
发现问题后，家乐福中国区总裁罗国伟于2006年上收了店长权力，以十几家地理位置相近的门店为一个小区，在小区设立CCU部门，负责采购、陈列和促销调价等活动，而小区区长则兼管手中十几家门店的运营。
CCU的成立，使原来分散在各门店的力量和资源集中在一起，变相提升了竞争力的同时，也有效预防了以往门店的弊端。这些固然有其积极作用的，但却暴露出了新的问题，那便是CCU部门的实力过分强大，简化了许多门店的工作。门店员工无需再去和供应商谈判，也不用考虑促销、设计等事宜，只需按照CCU的指示去执行即可。这就不可避免地影响到了门店培养新员工的体系，进而导致后备人才不足。

此时，一旦资深员工升迁或是离职，门店人员的整体素质便会骤降。
更有甚者，家乐福在制度改革过程中，还进行了大刀阔斧的人力成本削减，同时制定了较高的绩效考核标准。人事费用的降低与工作强度难度的陡增，极大地挫伤了员工的积极性，不甘现状的人纷纷跳槽离职，而家乐福的薪资体系又不足以招到新的人员，结果就是优秀的人越来越少，平庸的人越来越多。