上海6月1日之后购物商场全面恢复线下营业是怎么回事，关于上海商场关闭的新消息。(15)

步步高南城百货玉林店 | 来源：玉林晚报
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思考和期待
疫情给每座城市、每个人都留下了不可磨灭的印记。
其中一部分，是从餐饮、服饰、书店等业态，到超市、百货等经营场所的闭店、歇业的公告，以及从投资
方、经营方到消费者的惋惜和叹息。
但在逐一的盘点过程中，我发现，即使在疫情到来之前，这些品牌也多少都面临着不小的风险和挑战——
海外品牌在新鲜感下降之后，受新品牌和国货热双重冲击的空间不复；网红品牌在流量热度消散后面临的产品力甚至经营模式的挑战；传统大卖场、百货公司在消费渠道大变革背景下的调整乏力；加盟门店在规模增长与管理成效、品质保障上的取舍；急速扩张之后对现金流、下一阶段融资
预期的管理失控……
“疫情”放大了这些短板，而最终，正是这些短板影响了整个公司。
对于过往者，将一切都归结于疫情固然是最好的方式，但对于未来者，如果也只能看到疫情和防控的原因，那或许除了躺平，我们都无法从中汲取任何经验和教训。
事实上，正因为疫情及“静态管理”带来的短期风险，以及受经济环境影响、民众消费能力降低等导致的长期挑战，都实实在在摆在面前，以至于谁都知道“未来的生意更不好做”，我们才更要从前人的尸骸上，找到值得我们借鉴和避免的内容。
诚然，没有完美的企业，也没有可以免疫所有外部负面影响的商业模式，于是，“变”成为了困境中的希望。
分享一个让我很有感触的案例，在上海疫情封控期间，所有商场都无法正常营业时，上海环球港竟然实现了一次集体转型经营。
首先是月星集团积极争取到了保供资质，为生产加工、物资采购和物流通行奠定了基础。

上海环球港保供资质证明 | 来源：项目官微
后是人员组织调配，能复工的员工4月都被召回了单位，解决复产问题；在封控区不能复工的，则就地转身化为“团长”，对接所在社区的各类需求。
公司的管理机制也在短短一个月间发生了重大调整。
一方面，自常务副总裁以下，女高管驻场负责协调、运营，男高管担任驾驶员和配送
员；将原有的部门分工彻底打散以适应新的业务特征。